Суть справжнього командира. Як побудувати ефективну роботу підрозділу через досвід Аустера

Командир, який ніколи не був піхотинцем, не має внутрішнього орієнтиру, щоб оцінити, що можна реаліcтично вимагати від бійця. Він читає донесення, дивиться у монітор і ухвалює рішення, не відчуваючи їхньої ваги. А вага більш ніж реальна. Усе це треба пройти ногами, щоб мати право говорити такій-то групі таку-то бойову задачу. Мій шлях типовий для всіх офіцерів мотопіхотного батальйону «Аустер» 63-ї окремої механізованої бригади Третього армійського корпусу. Командир взводу, командир роти, далі батальйон. Піски, Первомайське, Вугледар, Оріхово-Василівка, Часів Яр. У кожній точці один і той самий урок. Рішення, прийняте без розуміння того, що бачить людина за двісті метрів від нуля або за самим нулем, – це рішення наосліп. Таких рішень у підрозділі не повинно бути.

На відміну від росіян, які «закидають шапками» наші позиції, не рахуючись з жодними втратами, ми не можемо дозволити собі такого, ні морально, ні кількісно. Їхні офіцери планують, виходячи з того, що поповнення буде завжди. Якщо ми почнемо уподібнюватись до ворога в цьому плані, в нас не залишиться ні такого поняття як «Україна», ні як «дім». Тому ціна кожного командирського рішення в нас інша. І звідси випливає принцип, на якому побудована робота Аустера. Командир – це бойовий офіцер, який сам пройшов піхоту і який далі лишається там, де працює піхота.

Тому в Аустері кожен пройшов піхоту. Кожен. Не лише командири штурмових груп, а й пілоти БпЛА, мінометники, командири об’єднаної групи вогневої підтримки, тиловики. Це наш принцип комплектування, що тримається на простій тезі: “піхота – це базис батальйону, усе інше – це обслуга піхоти”. Артилерія, дрони, інженерка, медицина, тил існують для того, щоб піхотинець виконав задачу і повернувся. Якщо обслуга працює неякісно, хтось платить кров’ю. Тому пілот, який сам ходив штурмами, виконує задачу командира відділення інакше, ніж пілот, який не має такого досвіду. У першого є картина, у другого – координати на мапі.

Це ж розуміння визначає, як побудовано відновлення. Бойова робота для бійця – лише третина його часу. Ще третина іде на тренування, третина – на відпочинок і самовдосконалення. Після виходу з задачі група в перші 48 годин заходить у реабілітаційний хаб під контролем хорунжого батальйону, в якому працюють психологи, масажисти, барбери і тату-майстри батальйону. Далі – програма відновлення на п’ять і більше днів, з можливістю поглибленої реабілітації для тих, кому це потрібно. Це про боєздатність бійця, а не умовну пільгу чи «доброту». Командир, який сам ходив штурмами чи сидів в окопі під час штурму, не плутає одне з іншим. Він знає, що боєць, якого не відновили, на наступну задачу йде наполовину.

Друга частина нашого принципу – бути поруч. Це передбачає безпосередньо знаходитись там, звідки в підрозділ приходить інформація з поля бою. Лише на її основі можливо ухвалювати адекватні рішення. Якщо командир працює з відфільтрованими доповідями, які пройшли всю армійську вертикаль, то рано чи пізно він втрачає контакт з реальністю та керує віддзеркаленням війни. Тому в Аустері командир має прямий канал з бійцями. У неформальній обстановці погони знімаються. Це робоча практика, яка існує не заради жесту. Треба чути, як воно є, а не як хочуть, щоб почули.

Із цього ж принципу виростає ставлення до ініціативи знизу. Якщо боєць пропонує спосіб дій, ефективніший за прописаний, рішення приймається на користь ефективнішого, і сама пропозиція інтегрується в роботу. Спершу ми робимо все, щоб на полі бою був ефект, і далі вже звіряємось з настановами. Війна це не точна наука, інакше люди банально б не воювали. Тому вивчити війну в академії достеменно неможливо. І саме тому єдина легітимна підстава для рішення – це те, що працює сьогодні проти цього противника на цій ділянці. Друга частина того ж механізму – це аналіз проведених дій. Після кожної задачі як обов’язковий етап роботи. Помилятись можуть всі. Питання в тому, чи виходиш з помилки розумнішим. Якщо АПД не проводити, наступна група піде в ту саму помилку, з тим самим результатом.

Звідси й проста відповідь, чому моє місце як командира там, де піхота. Не тому, що це красиво виглядає. А тому, що інакше не працює цей канал від бійця до рішення і назад. Коли командир поруч, інформація рухається без втрат, ініціатива доходить до того, хто може її ввести в роботу, а помилки розбираються поки вони ще свіжі. Коли командира немає, починаються рішення наосліп, через які підрозділ платить тим, чим платити не повинен. Це втрати, яких можна було уникнути. Ми не в тій ситуації, коли можемо собі дозволяти подібне. Цей підхід Аустера – базова для нас річ, і я не бачу, як підрозділ може працювати інакше.