Мета цієї статті – визначити сучасну роль лідера у військовій системі Сил оборони України та акцентувати увагу на основоположних помилках, які виникають під час управління військовими організаціями й системами. У ній описано управлінські процеси у військовій сфері через призму практичних кейсів, що згодом призводили до зниження ефективності. Також висвітлено основні лідерські (командирські) помилки, які спричиняють токсичність у колективах і провали систем.

Сьогодні в підрозділах Сил оборони тема лідерства є однією з найбільш обговорюваних. Проте її зазвичай підкріплюють численними формальними документами та статтями, які здебільшого є простими перекладами радянських текстів. Попри заяви про імплементацію багатьох стандартів НАТО в цій сфері, порожня імітація не дає реального ефекту.

Тому ми дослідимо сучасні управлінські тенденції на стратегічному, оперативному та тактичному рівнях, а також їхні робочі процеси у військовій сфері.

Станом на березень 2025 року в українському військовому середовищі 70–80% управлінців і членів системи дотримуються принципу «процес заради процесу» замість правильного підходу – «процес заради результату». Ці два підходи формують цілі філософії, які не можуть співіснувати в одній системі. Як наслідок, постійно відбувається конфлікт інтересів і битв за владу. А саме:

• «Процес заради процесу» (група А) характеризується тим, що результат є мінімально важливим, а основна цінність полягає в тривалості цього процесу. Результат не є важливим, тому імітація тривалості, втоми від нього та пошук додаткових труднощів для невиконання завдань є основними критеріями. Саме тому все виконується довго, неефективно, а елементи цієї групи стають шкідниками і ледарями.
• «Процес заради результату» (група В) характеризується швидким і фаховим досягненням кінцевого успішного результату. Ця філософія ефективності часто відслідковується у вузькоспеціалізованих підрозділах (Сили спеціальних операцій та інші), хоча деякі елементи першої групи також наявні. Зазвичай ця група інтелектуально розвинута, проте лінива і тому старається швидко і фахово виконувати завдання.

Ці робочі системи формуються внаслідок освіти, яку здобули лідери, та середовища, в якому вони функціонують. Український тип військової освіти, яку викладають слухачам, — це саме той кластер, де починає вкладатися знання про фах, який згодом доручають командувати від десятка осіб до кількох десятків тисяч, виконуючи бойові завдання та захищаючи Україну.

Військова освіта в Україні сьогодні як формувач військового лідерства, фаховості та професіоналізму, поділяється на три рівні, а саме:

Тактичного рівня фахівці готуються у вищих військових навчальних закладах (ОІСВ, АСВ, ХУПС та інші кафедри, які під час повномасштабного вторгнення згадали своє призначення) та випускаються в основному вже із зародками стандартизації і освітньої відсталості від знань поля бою XXI століття. Курсанти цього рівня не володіють критичним мисленням і креативністю, а в більшості випадків мають засади слухняності і шаблонів.

Проте після випуску і потрапляння у бойові частини, офіцери тактичного рівня швидко адаптуються до тенденцій сучасного поля бою, адже інстинкт до виживання домінує. Саме тому цей рівень фахово застосовує всі нововведення та платформи, бо бажання знищити ворога штовхає до еволюції. 2-3-річна практика війни швидко актуалізує застосування дронів, Delta та нових тактик, які часто стають локомотивом для розвитку стратегічного та оперативного рівнів війни.

Оперативний рівень характеризується широким варіюванням між стратегією і тактикою, але в українських реаліях оперує на рівні ОТУ/ОСУВ (а також управлінці військових частин). Саме цей рівень найбільше задіяний у сучасному вимірі бойових дій проти РФ в плануванні і подальшому бойовому застосуванні частин та підрозділів.

90% слухачів, які здобувають цей рівень освіти, навчаються в Національному університеті оборони України, який, в міру свого розвитку, має роздутий штат викладачів, відірваних від сучасних тенденцій військової освіти. Це, в свою чергу, і з іншими чинниками, виховує у військових принцип слухняності, а не фаховості, професіоналізму та організаторських навичок. Існує багато нарікань щодо якості освіти, проте найкращим перевірочним фактором буде те, що випускники, які закінчили цей виш, будуть затребувані в бізнесовому, державному, громадському та інших секторах, а не як охоронці гаражів. Лише тоді можна буде говорити про якість освіти, коли вона буде конкурентоспроможною не лише у військовій сфері, а й задаватиме високий темп конкуренції в інших сферах, від якого в кінцевому підсумку виграють лише бійці.

Стратегічний рівень характеризується здобуттям освіти, яка вже мало пов’язана з безпосередніми функціями ведення бойових дій, і націлена на розвиток, імплементацію новизни та відповідальність за успішне функціонування системи, управління військами і розвиток напрямків. Проте ці вимоги на сьогодні в основному нівельовані, і офіцери стратегічного рівня виконують обов’язки оперативного рівня, а фахівці оперативного рівня в 60% випадків діють як тактичний рівень.

Стратегічний рівень сьогодні значно виріс у своєму професіоналізмі завдяки еволюції і розвитку, адже ті, хто у 2014 р. воював на посадах командира загону і вище, сьогодні вже генерали (в більшості випадків), а це — наявність бойового досвіду, компетентності та знання, що таке війна в окопах.

Усі три рівні, які на сьогодні функціонують у Силах оборони України, в більшості випадків діють не як системні складові (система — це коли кожна позиція виконує власну функцію, і роль керівника/начальника/командира є мінімальною), а як елементи лідерсько-авторитарного управління. Тобто лише керівник є рушійною силою в системі, і за його відсутності вся система мінімізує свою роботу. У військовій справі це демонструється, коли в присутності керівника весь підлеглий склад показово демонструє діяльність — така ситуація відбувається в 60-70% випадків. Проте, коли ключової особи немає на місці, система “зупиняється”. Цей алгоритм часто зустрічається у військових системах, і все б нічого, але під час бойових дій від системної функціональності залежать успіхи операцій і людські життя.

Розвиваючи вищезгадану тему, ми переходимо до питання систем, у яких діють лідери, начальники, командири або керівники. Як показує практика і досвід, це є діаметрально протилежними практиками. В ході моєї військової служби я для себе особисто сформулював наступне правило, яке найкраще описує лідерів і командирів:

«Не кожен начальник — лідер, і не кожен лідер є начальником».

Тобто особа, яка може взяти на себе відповідальність у певний момент або навіть очолити підрозділ, може знаходитися в ієрархічній системі на будь-якому рівні в тактичному плані. Проте на оперативному чи стратегічному рівні це вже стає неможливим, через масштабність відповідальності і вплив власного его. Саме останнє у багатьох випадках грає досить негативну роль у прийнятті рішень. Адже якщо керівник оперативного чи стратегічного рівня приймає рішення і віддає накази через свою некомпетентність, що протирічить здоровій логіці, він часто буде до останнього захищати своє рішення, навіть попри критику оточуючих. Такі рішення широко застосовуються в бойовому управлінні і часто ховаються за державною таємницею та замкнутим циклом інформації.

На поточний момент лідери на тактичному рівні, в більшості випадків, переплітаються з керівною роллю (наприклад, командира батальйону) та формують якісний і фаховий склад через велику кількість практики та елементарного бажання зберегти особовий склад і виконати бойові завдання. На оперативному рівні, такі випадки мінімізуються, оскільки до них додається закулісна (несправедлива) ситуація, де лідер і керівник/начальник/командир можуть поєднуватися не більше ніж у 30% випадків, а решта — це випадкові персони, які отримали призначення через тривалість служби або корупційні дії. На стратегічному рівні, на мою думку, лише 10% призначень мають це поєднання, а інші позиції визначаються політичними факторами або лояльністю, а не професійністю. Хоча з початком повномасштабного вторгнення РФ ці тенденції змінюються на краще, все ще можна побачити відголоски «радянщини».

Але говорячи про лідерство в усіх військових сферах, існує безліч напрацювань і експертних думок. Проте саме одноосібне чи авторитарне управління є досить двозначним кейсом. Адже можна багато інвестувати часу та ресурсів у виховання лідерів, але це лише 1/3 успіху організації. А решта 2/3 успіху залежить від команди, яка працює разом з керівником або під його керівництвом, і яка «заводить» увесь механізм роботи. Адже є безліч випадків, коли новопризначений керівник не може здобути довіри команди, і якщо новий керівник не завоює серце та розум колективу, то в близькій перспективі можуть виникнути саботаж або зниження ефективності. В українських реаліях, коли потрібно отримати результат, а команда не здатна підтримувати дії керівника, це часто призводить до нових конфліктів.

«Завжди перемагають команди, а не керівники». Тому загальний успіх залежить від функціонування «годинника», організації або установи, а не від примусового «проломлювання» рішень зверху вниз по ієрархії. Адже в подальшому така інерція може призвести до саботажу, що дуже негативно впливає на ефективність.

Військова команда організації — це група людей, які займають різні посади і відповідають за функціонування механізмів роботи. У реаліях України, навіть елемент системи може саботувати чи пригальмувати виконання будь-якого наказу, якщо він цього забажає. Тому для запобігання цьому елементи системи повинні бути впевнені в компетенції свого лідера/начальника, аби забезпечити реалізацію його політики. Вони мають бути фаховими у своїй діяльності, а не просто демонструвати лояльність до керівника, оскільки така лояльність може мати негативні наслідки для загального результату.

Зазвичай, коли керівник займає лідерську позицію, він починає вибудовувати власну систему управління, якщо це дозволяють обставини. Але в процесі цього будівництва часто, захоплюючись процесом, створюється така структура чи система, яка не може бути самокритичною і діяти правильно, а не так, як хоче керівник. Іноді лідер може прагнути багато протирічних дій, але якщо структура дозволяє це через надмірну лояльність чи страх покарання, то така система не протримається довго. Тому для того, щоб уникнути так званої «теплої ванни», необхідно будувати систему на основі цінностей та інтелектуальному рівні, а не лояльності членів колективу. Фраза: «Тримай друзів близько, а ворогів ще ближче» має велику цінність, бо наявність «не друзів» у структурі змушує виконувати все відповідно до законів і правил, а також у правильному стилі, аби опоненти не мали підстав для критики.

Сучасне військове лідерство полягає не в тому, що лідер або керівник робить все самостійно і штовхає структуру на високих обертах, а в тому, що він створює умови для системної та ефективної роботи всіх працівників та військових для комфортної роботи, спрямованої на захист територіальної цілісності України. Військовий лідер, особливо на оперативному та стратегічному рівнях, є менеджером, який повинен створювати і балансувати системи, коригуючи бойові функції (наприклад, зменшення наземних сил при акцентуванні на безпілотних системах чи артилерії, з головною метою знищення ворога). Саме якісна менеджерська освіта керівника та команда дають найкращі результати в таких підрозділах, як «Птахи Мадяра» (колишні бізнесмени), «Хартія» (також досвід у бізнесі), 14-й полк СБС (також фундаторів з бізнес-середовища) та інших. Тому лідер без команди та відповідних знань не зможе ефективно керувати і вести за собою.

Військове лідерство на всіх рівнях найяскравіше проявляється під час бойових дій. Адже можна роками домінувати в бюрократії, перебуваючи в пункті постійної дислокації і носити звання полковника, але якщо особа не здатна вести за собою (не в прямому, а в організаційному сенсі) і не може організувати ведення бойових дій, то така особа є професійно непридатною. Основне завдання сучасного лідера — здатність брати на себе відповідальність за підлеглий особовий склад у питаннях бойових дій, їх підготовку та професійне застосування. Це можливо лише при наявності відповідного досвіду, знань і команди, яка зможе реалізувати заплановане.

У військових системах, які нині функціонують в Україні, простежується тенденція до зниження їхньої ефективності у зв’язку з тривалістю повномасштабного вторгнення. Це спричинено формуванням нових частин і систем, які розширюються, що призводить до розпорошення професійних кадрів; втомою ключових елементів (чим вищий фаховий рівень особи, тим більше вона задіяна та піддається надмірному навантаженню); а також системою інформаційно-психологічних операцій ворога, що посилюються через українські прорахунки.

До найпоширеніших помилок керівників/начальників/командирів у військових системах належать:

Токсичне лідерство. Виявляється у низькому рівні морально-ділових якостей, недостатньому інтелектуальному розвитку та відсутності управлінського досвіду керівника. Це призводить до несприйняття підлеглими свого керівника, що, своєю чергою, породжує слабку виконавчу дисципліну й, як наслідок, втрати серед особового складу. Ознаками токсичного лідерства можуть бути:

• • перебування керівника в нетверезому стані перед особовим складом;
  • морально-психологічний тиск на підлеглих;
  • куріння в пункті управління, що негативно впливає на підлеглих.

“Команда команд”. Йдеться про некомпетентний підбір кадрів, коли на керівні посади призначаються особи, які не мають відповідної кваліфікації, але є зручними для керівника (лояльними). Це деморалізує решту управлінської ієрархії, знищує мотивацію до розвитку, адже компетентність поступається місцем особистій відданості. Крім того, така система може включати корупційні та кримінальні елементи, які під час війни проникли в Збройні сили України (ЗСУ), лобіюючи власні інтереси через хабарництво та маніпуляції. Це один із найнебезпечніших чинників, оскільки демонстрація несправедливості може призвести до відтоку критично важливих кадрів.

Ключова проблема: підбір команди таким чином, щоб її члени були інтелектуально слабшими за керівника, що дозволяє йому не комплексувати через відсутність власних ідей і домінувати у всіх аспектах. Така практика руйнує організацію й знижує її ефективність.

Мотиваційний фактор. Йдеться не лише про фінансову мотивацію, а й про ідеологічну (чітке розуміння підрозділом своєї місії), ціннісну (дотримання визначених принципів і чеснот) та психологічну (знання особливостей особового складу для ефективного керівництва). Якщо заохочення отримують ті, хто справді цього заслуговує, структура зміцнюється; якщо ж нагороди роздають за лояльність або підлабузництво – соціальна напруга зростає, що може призвести до кризових ситуацій.

До найбільш провальних кейсів, яких припустилися керівники СОУ в сучасних умовах війни РФ проти України, належать:

• Бахмут, 2023 р. – характеризується слабким оперативним керівництвом усіх частин і підрозділів, задіяних у цьому напрямку. Незважаючи на значну концентрацію підрозділів (навіть вибудовану 2-3 ешелонну оборону), організувати їх у єдину оборонну концепцію вдалося на мінімальному рівні.

• Контрнаступ на Запоріжжі, 2023 р. – його результати були завищені серед цивільного населення України, зокрема через політичну складову, проте зазнали краху через помилковий вибір керівника та команди, які здійснювали дії. Командир корпусу, що проводив наступальну операцію, не врахував усіх викликів та рівня бойової готовності підпорядкованих частин (багато з них були новосформованими). Це призвело до розсинхронізації спільних дій, втрати наступальної ініціативи через власні прорахунки та негнучкість подальших рішень.

• Конфлікт у 47 ОМБр «Магура» – він спричинив цілу низку внутрішніх суперечок між усіма сторонами бригади. У результаті, замість пошуку правди, основний удар припав на бійців, які постраждали морально та психологічно. В цьому конфлікті програли всі сторони, адже, перейшовши у публічну площину (хоча, можливо, хтось мав рацію більше за інших), 47 ОМБр зазнала репутаційного удару, яким скористався ворог.

• Сєвєродонецьк, 2022 р. – битва, що продемонструвала солдатський героїзм, проте мала численні управлінські виклики. Ці труднощі виникли через підсилення напрямку елітними підрозділами, проте штаб бригадного рівня не мав достатніх ресурсів для ефективного управління ними. Значна кількість різнопрофільних підрозділів та обмежені логістичні можливості не дозволили використати їхній потенціал на 100%, що, своєю чергою, дало військам РФ змогу просунутися.

Ряд прорахунків, які мають місце, відбуваються в силу певних обставин, що складаються під час бойових дій. Нижче подані рекомендації не є догмою, але можуть сприяти кращому функціонуванню, а саме:

Комунікація. Керівник та лідер повинні створити та довести до підпорядкованого особового складу основну мету, завдання підрозділу в короткій, середній та тривалій перспективі. У більшості випадків підлеглі хочуть працювати і прикладають максимум зусиль, аби бути корисними в організації. Проте через відсутність середньо- та довготривалих планів керівництва все планування мінімізується та реалізується як «човниковий рух» (рух туди-сюди).

Щоб на рівні двох і більше щаблів вниз по ієрархії це працювало, необхідно написати стратегію (не таємну) та в загальних рисах окреслити майбутнє. Позитивним моментом можуть слугувати (в умовах децентралізації та прихованості об’єктів управління) різного роду меморандуми від керівника оперативного чи стратегічного рівня до бійців на полі бою.

Додатково згуртовують зустрічі з бійцями (не всіма, а випадково обраними з підрозділу, наприклад, на рівні роти), щоб почути їхні думки та настрої без присутності командирів. Адже бійці часто соромляться говорити відкрито. Це дозволяє вивести керівника із зони управлінського комфорту (якщо ситуація дозволяє, оскільки командир теж є ціллю для ворога) і показує особовому складу, що їх чують, про них думають і на їхні потреби реагують.

Зміни. Якщо є бажання започаткувати щось нове і вимагати від підлеглих дотримання плану розвитку чи певної доктрини, керівник/командир/лідер повинен першим розпочати її реалізацію. Наприклад, якщо стоїть завдання підвищити рівень фізичної підготовки, то спочатку проходять випробування не бійці, а все управління (разом із керівником), демонструючи власним прикладом необхідність цього.

Також варто довести до відома всіх членів структури основні правила роботи та їхні цінності. Це дозволить встановити межі поведінки, порушення яких не буде толеруватися. Наприклад, повна заборона вживання алкогольних і наркотичних речовин у службовий та позаслужбовий час, порушення якої означає виключення з підрозділу та повну відповідальність.

Започатковуючи зміни, керівники повинні дотримуватися їх особисто, і лише після цього вимагати від інших.

Навчання. Як би не хотілося відривати особовий склад від роботи та відправляти на навчання, це необхідний процес, що в перспективі значно посилить систему. Для фахової та ефективної роботи системи чи підрозділу потрібні професійні кадри. У більшості випадків немає можливості швидко їх залучити з інших структур, тому найкращий, хоч і складніший шлях — виховати їх самостійно.

Це потребує інвестицій у людей – часу та зусиль. Сучасні військові системи зазвичай мають обмежені можливості через нестачу особового складу, проте, як би не було складно, навчання є ключем до підвищення ефективності.

Фахових спеціалістів ніхто добровільно не віддасть з інших організацій, тож єдиний спосіб отримати їх у своїй структурі — виховати самостійно відповідно до потреб ситуації. Інвестиції в людей є найкращим капіталовкладенням лідера, яке обов’язково окупиться в майбутньому.

Внутрішні налаштування лідера. Можна багато цитувати успішних лідерів і командирів та аналізувати їхні риси характеру, проте це не дасть жодного результату, оскільки кожен має власний стиль управління. Однак для кар’єрного зростання передусім необхідні інтелектуальний і фаховий розвиток, який досягається якісною освітою та постійним читанням книг (різного профілю).

Основне в управлінні на оперативному та стратегічному рівні – інтелект, вірність власним цінностям і сильна команда, а на тактичному рівні – здатність керувати, вести за собою та стимулювати до результату різними методами.

Дані рекомендації є узагальненими й не можуть одразу вирішити всі проблеми при раптових змінах, проте за умови системної роботи можливо досягти значного прогресу.

Висновок

Українське військове лідерство в умовах бойових дій – це надзвичайно важлива та комплексна місія. Вона потребує системного підходу у веденні війни проти РФ, а також у формуванні та вихованні керівників тактичного, оперативного і стратегічного рівня, а також у розвитку військових систем.

Врахування сучасного досвіду російсько-української війни не є унікальним явищем в історії світових воєн. Прусська, британська, американська та радянська військові школи, які пройшли дві світові війни й численні конфлікти, вже зіштовхувалися з подібними викликами, що нині долають Сили оборони України. Головна проблема полягає не у відсутності історичних уроків, а у небажанні враховувати чужі помилки минулого, що нині доповнюються технологічною складовою війни.

Лідерство та військові системи визначають успіх на суші, в небі, на морі, в космосі, кіберпросторі та інформаційному полі. Проте їхня ефективність залежить від людей та їхньої компетентності. Лідерство не з’являється саме по собі – воно формується через практику, досвід, навчання та менторство з боку старших наставників (архітекторів системи).

Ключовими факторами є постійне вдосконалення та навчання. Головним тригером професійності військового керівника є не кількість нагород (адже, на жаль, їх можна купити), а кількість рекомендацій від колег і всебічна підтримка (навіть поза межами Сил оборони України).

Із повномасштабним вторгненням РФ десятки тисяч чоловіків і жінок приєдналися до Сил оборони України, аби захистити свою землю від окупації. Проте багато хто, опинившись у військовій системі, зіткнувся з її надмірною зарегульованістю та складністю, що знижувало ефективність.

Саме тому найбільш успішними військовими частинами стали ті, які змогли адаптувати бізнес-процеси у військову систему. Це дало не лише потужні результати, а й необхідний ресурс для ведення бойових дій. Філософія результативності, а не процесуальності забезпечує ефективні дії, що реалізуються у знищенні ворога на полі бою.

Ці успішні кейси широко відомі, проте вони не масштабуються на всі 200 бойових підрозділів України. Часто саме командир або лідер є ініціатором змін і першою особою, яка впроваджує бізнес-процеси. Але якщо надалі система залежить виключно від нього, її ефективність стає вразливою. Для перевірки життєздатності системи варто тимчасово (на 7 днів) вилучити з процесу керівника або ключову фігуру. Якщо система продовжує функціонувати ефективно – це ознака її стійкості. Якщо ж вона втрачає свою ефективність, це означає, що вона тримається на персоналіях і не зможе довго існувати у такому форматі.

Тому резюмуючи: лідер – це той, хто визначає курс і запускає процеси. Команда – це ті, хто розвиває, підтримує та масштабує їх. Перемагають завжди команди, а не індивідуалісти, хоча роль останніх є важливою на певних етапах функціонування.